可持续性如何融入供应链治理

在（zài）面临世（shì）界各地（dì）不断涌现的地缘政治风险、COVID-19大流（liú）行开始至今所延（yán）伸的对于全球（qiú）供（gòng）应链的调整、气候加（jiā）速变化风险以及美国和欧洲为重新安置资产而增加的（de）商业补贴等诸多因素导致越来越多（duō）的跨（kuà）国企（qǐ）业进行转型。这些公司正在（zài）转变30年以来一直沿用的（de）企业战略，并重新考虑（lǜ）自己（jǐ）设（shè）施和相关供（gòng）应链设施的采购和产（chǎn）品开发。

公司正在寻求将上述所有业务驱动（dòng）因素优化（huà）为共同战略，以加强（qiáng）客（kè）户关系并降（jiàng）低（dī）业务风险。制定促进可持续性发展的方案是重新（xīn）思考供应（yīng）链的主要焦点（diǎn），但要（yào）取得成（chéng）功（gōng），可持续性不能作为一组（zǔ）独立的（de）因素进行（háng）管理。企业的最（zuì）高管理层（céng），包括CEO、CFO、CSO和CMO需（xū）要共同评估至少三（sān）个主要的、相互关联的供应链（liàn）问题：
1.实现更好管理和更高（gāo）生产力的供应链的主要障碍是什么？2.龙头企（qǐ）业如（rú）何升级（jí）供应链（liàn）管理？3.这些（xiē）业务审查中出现了哪些（xiē）新的商机和战略也可以推（tuī）动可持续发（fā）展（zhǎn）绩效（xiào）？

01加强供（gòng）应链管理（lǐ）

许（xǔ）多零（líng）售商、食（shí）品生产（chǎn）商和（hé）汽车制（zhì）造商类的（de）大型公司（sī）确实拥有数以（yǐ）万（wàn）计（jì）的供应商为其业务提供原料、产品（pǐn）或（huò）服（fú）务。这些业务关系的数量和（hé）复杂性为（wéi）追究供应商的责任甚至了解他们的身份或他们（men）可（kě）以为更下游的商业客户创造（zào）的商业风（fēng）险造成了巨大的障碍。

一个相（xiàng）关的问题是跟踪供应（yīng）商绩效。缺乏数据标准或通用信息技术（shù）平台（tái）来调整供应（yīng）链数据报告给各（gè）种规模的企业（yè）带来挑战（zhàn）。加剧这些（xiē）挑战需要从建（jiàn）立（lì）在最大规模经济（jì）中（zhōng）获得最佳财务回报的供应链模型过渡到适应最（zuì）近地缘政（zhèng）治现实的更新模（mó）型，减少对单一供应（yīng）商或国（guó）家的依赖用于基本材料或零件，并（bìng）使（shǐ）供（gòng）应链（liàn）与欧盟和美国新出（chū）现的气候报（bào）告和其他监管（guǎn）要求保持（chí）一致（zhì）。

02供应链治（zhì）理的举措

四大供（gòng）应链（liàn）战略正在形成。

首先是（shì）弹性，即公司及其供（gòng）应商将成本（běn）、基础设施瓶颈、政治纠纷和气（qì）候变化对业（yè）务连（lián）续性的（de）破（pò）坏降（jiàng）至最低的能力。虽然重新设计供应链会增（zēng）加成本，但这一（yī）因素会被风险最小（xiǎo）化（huà）的机会所抵消。

第二个新兴的供应（yīng）链战略是区域化（huà）。正如TraneTechnologies集成供应链和运营服务高（gāo）级副（fù）总裁Keith Sultana所（suǒ）描（miáo）述的那（nà）样，区域化（huà）越来越优先考虑将生产重新定位为更接近（jìn）市（shì）场的目（mù）标，或者“在我们销售的（de）地方（fāng）购（gòu）买”。该战略的预（yù）期结果是（shì）缩短全球供应链的长度，同时不（bú）放弃特（tè）定（dìng）市场。换句话说，区域化是（shì）为了（le）降（jiàng）低复杂性，同时（shí）优化（huà）机会以加快材料和货物的流（liú）动、降低能源成本并与（yǔ）核（hé）心供应商建立更深层（céng）次的合作。

第三个新兴战（zhàn）略是供应链多元化，或通过有选择地（dì）转（zhuǎn）移业务来减少对单一来源供应商的过度依赖。例如，在（zài）接下来的十年里，半导体制造将从（cóng）韩国（guó）扩展到美国（在2022年（nián）的CHIPS和科学（xué）法（fǎ）案的资（zī）助下），欧盟和其他市场。

第四个是（shì）通（tōng）过（guò）客户与供应商通信网络的通用指标和平台（tái）对数字数据系（xì）统进行投（tóu）资，提高仓（cāng）库运（yùn）营（yíng）效率，优化物流（轮船、飞机、铁路和卡车）正在创建供应链上下的实时电子数（shù）据交换。

03可持续性如（rú）何融入供应（yīng）链（liàn）治理

推进供应链管理可持续性的主要管理原则不是建立单独的可持续性战略（luè）或（huò）治理流程，而是（shì）将其嵌入（rù）领（lǐng）先公司正在采用的（de）新兴战略中。几类扩大业务发展（zhǎn）和可持（chí）续供应链（liàn）举措说明了领先公司的做法：

治理：首席执行官及其董事会开始掌控治理流程（chéng），在该流程中，可持续（xù）性是公司业务（wù）目标和价值（zhí）观的核心。体现这种所有权的绩效（xiào）期望和透（tòu）明报告贯穿（chuān）于业务部门（mén）、工厂（chǎng）和供（gòng）应链。业（yè）务目（mù）标和（hé）指（zhǐ）标体现了环境、社会和治理（lǐ）(ESG)预期结（jié）果以及财务（wù）和（hé）其他结果。

专注于可持续产品：更（gèng）具可（kě）持续性（xìng）的产品（pǐn）的（de）采购、产品（pǐn）设计（jì）、制造、分销和消费越来（lái）越成为组（zǔ）织可持续性（xìng）供应链实（shí）践的视角。目前推进这一成果的（de）一些最佳实践包（bāo）括：在（zài）更广（guǎng）泛的（de）循环业（yè）务流程承诺中应用特定产品生命周期分析(LCA)；在供应链的每一（yī）步（bù）都采用（yòng）可回收包（bāo）装（zhuāng）；就碳足迹、耗水量、化学品使用和废物产生（shēng）等问题提供（gòng）更完整的信息。

与供（gòng）应商一（yī）起设计更好的数据流：数字化数据（jù）系（xì）统应使客户与其供应商之间的沟通更加频繁，以促进共同（tóng）创造创新机会并加速业务决策（cè），并（bìng）确（què）保（bǎo）此类系（xì）统在与供（gòng）应商相（xiàng）关且适当的水平上适应ESG报告。

追究供应商的责任：加强供应链绩（jì）效的可（kě）持续（xù）性与（yǔ）其说（shuō）是强制性（xìng）的，不如说是（shì）对（duì）共同目标的（de）承诺，进行业务（wù）审查以衡（héng）量进展，为较小的供应商提供技（jì）术支持（chí）或指导，以及确定未来对气候和其他指（zhǐ）标的承诺。如果按照这些步骤，供应商（shāng）不能或不愿意跟上客户需求的步伐，那么终止业务关系应该是（shì）预期的结果。

朝（cháo）这个方向发展（zhǎn）供应链的公司包括艺（yì）康、英特（tè）尔、精博电子、耐克、飞利浦电子（zǐ）、特（tè）灵、联合利华和沃尔玛。
更可持续的供应链治理（lǐ）的目标是以保护人类（lèi）和关（guān）键（jiàn）地球资源（yuán）的方式扩大相互的商业（yè）机会和降低企业风险。由于技（jì）术和（hé）公共政策（cè）的转变，全球经济的各个部门（mén）正在经（jīng）历许多（duō）转型，大量和不断增长的机会等待着那些调整供应链以提供体现可持续性的产品（pǐn）和（hé）服（fú）务的企业集群。越（yuè）来越多的供应商越来越（yuè）多地听（tīng）到这个信息，承认它的应用和价值，并寻求重新设计他（tā）们自己的供应链战略（luè）。